Recientemente en el Perú ha surgido una discusión acerca del fracaso de la organización FORSUR (Fondo de reconstrucción del sur). Esta entidad fue fundada por el gobierno peruano con el propósito de reconstruir las ciudades de Pisco, Ica y Chincha que fueron golpeadas con un terremoto ocurrido en agosto de 2007.
El tema es que hasta la fecha, en muchas de las ciudades mencionadas ni siquiera se han terminado de recoger los escombros por la destrucción de casas y otros inmuebles que ocasionó el terremoto. Por eso, muchas personalidades políticas del Perú, calificaron a FORSUR como fracaso.
A propósito de esto, reciéntemente se presentó en un importante programa de investigación periodística del Perú el señor Julio Favre, quien fue el primer presidente de FORSUR. El señor Favre, es un gran empresario y dirigió dicha organización por unos meses, pero no lo pudo hacer con éxito por las continuas discusiones y discrepancias que tenía FORSUR con autoridades locales de los lugares afectados, y además por la burocracia del Estado peruano.
El señor Favre presentó en dicho programa periodístico el plan estratégico de FORSUR, que fue preparado con la participación de la consultora Mckinsey & Company y el Banco Mundial. Pero manifiestó su justificada frustración por el hecho de no haber podido implementar dicho plan, debido a las grandes limitaciones y trabas burocráticas que enfrentó. A continuación se podrá apreciar lo señalado, en el video que se presenta.
Sostener que se tiene un plan para el trabajo, está sobrevalorado. Un plan sólo funciona cuando las personas que lo tienen que implementar lo siguen con 'energía y compromiso'. No importa si este está hecho por los más grandes expertos en estrategia. Y allí creo que está el error de FORSUR. Se trabajó diseñando un plan para seguir una serie de acciones, pero no se trabajo para que las personas siguieran dichas acciones. Esto me hace recordar lo que concluí en mi libro, respecto al trabajo de planificación en márketing:
"Toda persona involucrada en la elaboración de un plan de márketing siempre debe tener presente tres puntos antes de entrar a elaborarlo:
1.Aceptar las limitaciones del plan. No asumir que por poner a un equipo de expertos con buena información se producirá automáticamente algo.
2.No se debe valorar la planificación, tan solo por contar con un plan. El valor más significativo de un plan es el proceso por el cual las personas se involucran con el entendimiento e implementación del mismo.
3.No planear para el futuro, sino al equipo. Un buen equipo de personas que comparta la visión e ideología del despacho tomará decisiones acertadas. Pero no por seguir un plan, sino porque estas supieron, por la dirección del plan, cómo utilizar sus habilidades."
En mi opinión FORSUR fracasó porque se planificaron acciones, pero no se planificó al equipo que debía implementar dichas acciones. Y esto implicaba realizar un trabajo con las personas que integran FORSUR, y todas las demás autoridades locales o gubernamentales que debían allanar el camino de la reconstrucción de las ciudades afectadas con el terromoto.
En términos de planificación, es muy difícil que un plan funcione si es que no hay 'compromiso o energía' de las personas que deben realizar las acciones establecidas. Inclusive es más difícil agregar en un plan de negocios o de márketing o de estrategia, los términos 'compromiso o energía' de las personas que deben realizar las acciones contenidas en el plan, bajo riesgo de ser despedido o echado. Pero ciertamente, ese 'compromiso o energía' de las personas es la precondición para el funcionamiento de cualquier estrategia que contenga un plan de márketing o de cualquier otro rubro. La frustrante experiencia de FORSUR, es más que representativa para validar todo lo señalado.
Ivan Cavero de la Peña
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